挑战式销售,引爆第四次销售革命!

2020-09-13 11:20:21

编者按

客户越来越看重销售的专业性和深度性,他们希望销售人员带来他们不知道的消息,这些恰恰是挑战式销售的核心技能。挑战式销售,也许能解决我们目前的困局。

作为一名金融规划师,我每天看的就是钱。

在清华五道口首席经济学家论坛上,野村证券中国区首席经济学家陆挺表示,本轮经济下行可能要比大家想象的更长一些,下行幅度也可能更大一些;下行压力主要集中在中美贸易摩擦,抢出口导致的出口透支效应;其次是2015年至2016年包括房地产、汽车消费等经济刺激政策带来的后遗症;以及关系到产业结构转型与升级的手机产业和中国工程机械的销售与生产,面临较大下行压力。

危机是大家目前遇到的事情,其实在2008金融危机时,企业也曾面临产业过剩、竞争、客户过度挑剔……企业销售要么大幅下降,要么停滞不前。

可是我们发现却有那么一些人脱颖而出,销售业绩极为亮眼。

美国CEB公司SEC部董事马修·狄克逊及其团队对这个现象进行了跟踪和研究。提出一种新的理论---挑战式销售。它相对传统的销售技巧、顾问式销售、客户为中心的销售等独树一帜,冲击了原有的认识。

什么是挑战式销售?

在销售公司产品过程中能为客户提供独特商业价值的销售,具有引导客户、灵活应变和控制销售过程和价格三大能力。这里的挑战并不是指要让客户难堪,而是指要挑战客户的传统思维,引导客户发现生产活动中忽视的商业价值。

现在的时代需要挑战式销售而不是关系型销售。

综观销售业发展的历史,人们想要产生重大突破,并不容易。

挑战式销售,引爆第四次销售革命!

销售革命

次销售革命

次销售革命发生在约100年前。当时,保险公司销售人员发现,销售策略中一个小小的变化,就能让他们的销售业绩翻倍。在这之前,与销售许多类似家具、生活用品等产品一样,保险销售人员就是通过让客户登记联系信息,然后每周亲自登门拜访每一位客户来收保险费和其他费用。但经常发生的情况是:在登记了100人以上的联系信息后,销售人员就会每周忙于奔波,而无暇开展新的销售。后来,一位未留名的天才迸发了一个想法,这一想法在后来被逐步完善,如今被称为猎人–农民模型(hunter-farmer model)。具体内容是:与其让销售人员身兼二职,不如将销售保险业务和收取保险费用两项工作分开,一部分人员只负责销售保险业务,而其他一些业务经验不丰富的人员专门负责联系客户,每周上门收取保险费(当然报酬也相对较低)。这一想法一夜之间改变了整个保险业,取得了巨大成功,之后也迅速延伸到其他行业,从而让专业销售人员不再受外出收取费用的牵绊,使“销售”这一业务独立出来。

第二次销售革命

根据明确记载,第二次销售革命发生在1925年7月,以斯特朗(E.K.Strong)发表的《销售心理学》(The Psychology of Selling)为标志。这本书介绍了一系列销售技巧,例如确定需求和收益、设立销售目标等,其中重要的当属开放式和封闭式的提问方法。这次革命揭示了一个道理,即人们可以通过学习销售技巧来开展更有效的销售,这也促使了销售培训业的诞生。

与今天相对完善的销售理论相比,斯特朗当时提出的许多理论显得较为粗浅。尽管如此,他和他的追随者还是彻底地改变了销售业。或许,他大的贡献就是让人们意识到销售能力并不只是由先天决定,而是可以通过后天一系列的技巧和训练来培育、获得,这在1925年可谓是一种革命性的理念。销售业从此有了更广阔的天地,更多的人可以从事销售工作,据说当时的销售业绩也有了极大的提高。

第三次销售革命

第三次销售革命发生在20世纪70年代。研究者发现,小规模销售和大规模或复杂销售所需要的技巧是截然不同的。我很有幸参与了这次重大发现的全过程。当时我指导了一个以23个国家1万多名销售人员为研究对象的大项目。在这个项目中,我们调查了超过2300个销售电话,分析在复杂、大型销售中哪些因素会促使销售更成功。基于这个长达12年的项目,尼尔·雷克汉姆出版了以《销售巨人》(SPIN Selling)为代表的许多书籍,也由此开始了“顾问式销售”的时代。这次革命性突破,向大家介绍了许多更为完善的大型销售模式。与之前两次一样,这种销售方法也使企业销售业绩实现了巨幅增长。

近30年间,销售业也出现许多小的进步,比如自动化销售、销售程序、客户关系管理等,但鲜有能被称为“革命性”突破的。科技在销售中所扮演的角色越来越重要,互联网为交易式销售带来了新面貌,但这些都只是一些小的、递增性的改变,对销售方式和业绩并没有本质性的改变,在我看来,尚不能被称为“革命”。

第四次销售革命?

尼尔·雷克汉姆了解到销售执行会(Sales Executive Council,简称SEC)的一系列工作和马修·狄克逊及其团队的研究后说,虽然现在就宣称这是销售业的第四次革命为时尚早,因为只有时间才能够检验,但是从他们的研究工作来看,确实颇具启发性和革命性。许多革命性理论都在挑战传统观念,就像许多其他的革命性突破一样,一旦销售领导明白了这一思维方式,他们一定会说:“原来如此!虽然这个想法有悖常理,但确实有道理,我之前怎么没想到呢?”

5类销售人员

马修·狄克逊及研究团队自2009年开始对全球90个公司700名主管及其下属等超过6000人做了调研分析,对销售团队“态度、能力/技巧、方法、知识”4个方面的44个不同能力选项进行打分,根据主要特征分类归集了5类销售人员:

勤奋努力型:他们起早贪黑、加倍努力,善于自我激励、不轻言放弃,他们会打更多的电话、安排更多客户拜访,热情、积极

关系维护型:重点是建立、维护和加强与客户的工作和个人关系为主,积极影响和满足客户的各种需求

单打独斗型:对自己非常自信,通常跟着自己感觉走,而不是按章办事,不服从管理,但平均业绩都不错

问题解决型:办理可靠,注意细节,原意为客户做出更多更细致的售后型工作

主动挑战型:销售队伍中的“辩论家”,他们对客户情况和需求的理解非常深刻,因而能凭借他们的理解引导客户进行思考,并指导客户如何增强竞争力,往往表现得会比较“独断”和“”,有时会把自己想法强加给客户。

下面是销售的类型分布:

关系维护型销售在与客户接触时避免任何摩擦,以良好气氛换成交。

主动挑战型销售人员则善于制造紧张气氛,使客户离开“舒适地带”,引导客人产生新的需求,并把握谈判节奏,终提供给客户优的“解决方案”

关系维护型销售人员所关注的,是能否为客户“提供方便”,而主动销售型销售人员关注的是能否为客户“提供价值”。

在传统销售环境中,产品相对独立、简单且销售周期短,关系维护型销售可以获取订单。而现代复杂环境,在销售使用周期长、复杂的解决方案时,显然主动挑战型销售能获得更多订单。

在过去的时间里的种种迹象表明,关系维护型销售在渐渐失效。尼尔·雷克汉姆的研究就能提供很好的例证。他们询问了1100位客户:“销售人员的什么品质是你们看重的?”令人惊讶的是,他们提到“关系”的次数少之又少。“建立好与客户的关系,成功的销售就会随之到来”这一曾经的黄金定律,如今已不再灵验。当然,这并不意味着关系不重要,关键问题是,良好的关系与成功的销售已经脱钩。

现在,许多客户都会说这样的话:“我和这位销售员关系非常好,但我却是从他的竞争对手那里买产品,因为他竞争对手的产品价值更高。”因此,良好的客户关系并非成功销售的原因,而应该是成功销售的结果,是为客户带来价值的奖励。主动挑战型销售人员通过为客户带来新的思路和启发,赢得了与客户的良好关系。

挑战包括两个方面含义,首先挑战自己,再是挑战客户。

挑战自己指改变传统的关系型销售思维模式,要认识到:

自己对公司产品和解决方案的理解是否正确,是否知道同样的解决方案在不同场景中为客户提供的商业价值是不同的?

销售的核心是在销售过程中为客户提供新的思路、新的视角,并为客户提供独特的商业价值;

和客户关系好是挑战式销售的结果;

挑战客户指:

客户观点并不一定都是对的,肯定会有他忽视的商业价值地方;

并不是所有的客户需求都是要必须去满足;

并不是客户所有的反对意见都要牢牢放在心上

挑战式销售的能力不是天生的,可以通过培训和练习获得;成为挑战式销售的核心是知己知彼知对手,再加上不断地刻意练习,提高指导、因应和控制能力三大能力。

1)知己就是要对找到自己公司核心的竞争力,明白自身产品独特的商业价值,知道有哪些资源可以调用;

2)知彼指了解客户所在行业的现状和趋势,行业龙头企业现状和动态,同类型企业发展状况和动态,了解客户主要供应商特点和动态,了解客户商业模式和主要需求;

3)知对手,知道对手的竞争优劣之处。

1 指导能力:让销售方案与众不同

主动挑战型销售人员突出的能力,就在于他们能为客户提供新颖而有价值的见解,从而帮助客户找到更有效的竞争策略。客户忠诚度的研究明确显示,主动挑战型销售人员的指导能力是真正赢得长期客户忠诚度的关键。

所谓指导能力,是指能为客户的企业运营提供独特见解和有效规划,并且能用准确而又充满激情的表达方式将见解和方案传递给客户的能力。这些见解不能只与所销售的产品和服务有关,更要与客户未来的发展有关。通过实践这些想法,客户可以减少开支、拓展市场、规避风险等。

我们通过几个例子具体说明指导能力在实际运用中如何奏效。

实例1

个例子来自于一家办公产品制造企业,其销售部的一位高管讲述了一位销售人员赢得某一潜在客户的真实案例。

这个客户刚刚建成一座办公大楼,与此同时,也已经选择了他们的竞争对手作为办公设备提供商。看样子,这位销售人员所在的公司要想成为这个客户的供应商是基本没戏了。但是这位新招聘进来的销售人员仍然觉得,在客户没有与竞争对手签合同之前,他们公司还有一丝希望。所以经过了一番坚持,她终于争取到一次与客户方相关主管见面的机会。

这位销售人员所在公司产品的一个突出在于创建合作共享式办公空间,从而让职员能更地与他人互动合作。在看过了建筑师的设计之后,这位销售人员坚定地说:“研究数据已经证明,如果一个小组的人数达到8个人时,合作就无法实现。两三个人的效率是高的,一旦到了七八个人,效率就会降到很低。所以我想你的会议室大小可能设计错了。 次数用完API KEY 超过次数限制

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